Artículo escrito por Fernando Mier, publicado en el Diario La Ley, el 21 de octubre de 2014, edición especial distribuida en el Legal Management Forum 2014.
LA LEY 7296/2014
La historia de las grandes firmas legales en España ha sido y es una historia de éxito. Pasar de un equipo de 25 profesionales a 1.000, en poco más de 25 años, es un mérito innegable, que en muchos casos tiene nombres y apellidos. Es consecuencia de una gestión ejemplar, y la acertada trasposición del modelo anglosajón de firma de servicios jurídicos que desarrollaban su actividad en el ámbito del business law. Hace ya algún tiempo el entorno ha cambiado radicalmente. Será interesante ver cómo evoluciona el sector.
Para anticiparme a cualquier crítica o discrepancia, desde este inicio confieso mis nulos poderes adivinatorios y una profunda ignorancia sobre la «previsible» evolución del sector legal y la estructura de las firmas de servicios jurídicos. Aquí iba a estar yo, de tener una visión clara. Para mi consuelo, en mi defensa y descargo, en un entorno complejo y cambiante, nadie en realidad creo que pueda sostener certezas concretas.
Sin restar ni un ápice al mérito apuntado, es un hecho que el desarrollo de las Firmas, su crecimiento exponencial en número de abogados, estructura, recursos, precios, facturación y beneficios, se ha visto aupado por una economía en expansión y el crecimiento sostenido en la demanda de servicios legales.
Y en España, este efecto aun se ha visto incrementado por la situación preexistente. Hace 30 años aquí apenas habían desembarcado las multinacionales de auditoría, los despachos tenían un marcado carácter personalista, y una firma de más de 20 abogados era considerada un despacho grande. No existían ordenadores, ni email. Tampoco móviles, ni whatsapp. La Jurisprudencia se consultaba «a mano» y con un considerable esfuerzo físico en el trajín de los volúmenes de Aranzadi. Los contratos, los escritos al Juzgado, y los Informes se escribían a máquina.
En ese proceso, y refiriéndonos básicamente al ámbito del derecho de los negocios, se había definido —con algunas variaciones y matices— una estructura de firma muy concreta, un perfil de abogado, y hasta un estilo de abogacía y ejercicio de la profesión. Todo ello ha aportado mucho de positivo al desarrollo económico, la internacionalización de nuestras empresas, al sector legal en general, a los clientes y la defensa de sus intereses. Aun y así, no podemos caer en la complacencia. El halago debilita, y la falta de un sincero sentido crítico no ayuda a afrontar una situación de por sí compleja.
Con ese espíritu y sin más animo que el de apuntar algunas de las cuestiones al debate, quisiera destacar algunas cuestiones que me parecen relevantes. Ninguna de ellas es original, ni siquiera novedosa. La mayoría son «lugares comunes» de un debate continuamente aplazado por la presión del día, la inercia y la natural resistencia al cambio. Todo y así, me atrevo a apelar al espíritu inquieto y pionero que me consta inspira a muchos abogados y gestores de firmas.
Una cuestión esencial es la actual estructura de firma grande y multidisciplinar. Determinadas estructuras resultan rígidas y sobredimensionadas en el actual contexto del mercado. Se han asumido costes de producción (retribución de los profesionales y su promoción), de estructura e incluso suntuarios que les impiden adaptarse a las necesidades y requerimientos del cliente en términos de coste y servicio. Parece que el mercado reclama estructuras más eficientes —en términos de coste en relación al valor aportado— y flexibles en la adaptación a las necesidades del cliente y el asunto. Estructuras flexibles, team building, y legal project manager ya no son conceptos desconocidos. Resistirse a la comoditización de determinados servicios o al crecimiento de las Virtual Law Firms, es negarse a la evidencia y no afrontar los cambios que hace ya algún tiempo que se han vuelto inaplazables.
Estrechamente relacionado con el punto anterior, también deberíamos revisar las bases de los actuales acuerdos de partnership, y los sistemas de promoción de las carreras profesionales. Me parece evidente que hace ya un tiempo que las fórmulas al uso no garantizan la retención del talento, una justa redistribución del valor aportado por cada uno y la apuesta por la relación con el cliente a medio y largo plazo.
Esta cuestión nos lleva a otro tópico recurrente: la facturación por horas. En octubre del 2009, el informe Innovative Lawyers del FINANCIAL TIMES incluía un apartado dedicado al análisis de la evolución de los sistemas de facturación. En el apartado Billing and Fees, Rod Newing encabeza su editorial destacando la necesaria evolución del sistema de facturación por horas. Textualmente decía: «The economic downturn has become the latest threat to law firms' traditional method of billing clients by the hour. Faced with pressure to find ways of remaining competitive, many firms are choosing alternative billing methods in an effort to offer greater value for money».
A mí, personalmente, la facturación por horas no me parece una base sobre la que construir una relación a largo plazo firma-cliente, basada en la confianza y el equilibrio de prestaciones. Si no se incluyen límites o estimaciones vinculantes, reduce la negociación al ratio hora y facilita la aceptación de la propuesta. No obstante, en estas condiciones, se traslada al cliente —que en general no tiene elementos suficientes de juicio y que, una vez iniciado el asunto, es en gran parte cautivo— el riesgo de un coste desmedido o que no hubiera aceptado de conocerlo antes. En la gestión interna, cuando las horas facturables dejan de ser una herramienta interna de control de costes y para la mejora de la eficiencia, utilizadas como principal criterio de evaluación de la labor de un profesional, se convierte en un mecanismo intrínsecamente perverso, que genera conflictos internos e incentiva conductas poco encomiables. En realidad, no nos parece que haya tanto que inventar. Lo decía Evan R. CHESLER, socio de Cravath, Swaine & Moore en la entrevista publicada en FORBES el 12 de enero de 2009 con el título «Kill the Billable Hour» a la que ya me referido en otras ocasiones. Es el sistema de Joe, el contratista de la cocina nueva de Evan: «identify the client’s objectives, measure, calculate, build in a contingency and come back with a price». Si él lo hace, los abogados también deberíamos ser capaces.
A propósito de los criterios de facturación, en otros artículos me he referido al sistema de repercusión de los costes extras por teléfono o copias, y similares. En una entrada de hace ya unos años en el blog de LEGAL ON-RAMP —un sistema de colaboración para abogados in-house en el que participan abogados de empresa de más de 40 países—, decían: «For many of us, it has long been a source of irritation that firms would charge as a separate (and incremental) line item for seemingly normal costs of doing business like long distance phone calls, copying and incidentals. Kind of like being charged for tap water or butter at an elegant restaurant. Many firms have dropped this practice (recognizing that the costs of these services have declined and the irritation and hassle of a/la carte pricing has grown), others bundle them in an overall concierge charge, and others have rendered them moot through Value Pricing. Susan Hackett from the ACC, the leader of the ACC Value Challenge». No me parece que les falte razón. La repercusión de algunos gastos —práctica bastante común—, es un planteamiento algo miserable y poco acorde con un servicio de valor añadido cuyo reconocimiento exigimos que el cliente asuma en forma de unos honorarios elevados. Por otro lado, estoy bastante convencido de que la gestión y control de la imputación de dichos gastos comporta unos costes muchas veces superior al mismo importe del coste del servicio repercutido.
También deberíamos replantearnos la propia naturaleza del servicio que veníamos prestando. El conocimiento de la ley —imprescindible— ya no es suficiente. El texto literal de las normas y hasta los criterios básicos de su aplicación, están al alcance de cualquier cliente medianamente avezado. El cliente ahora necesita y exige un asesoramiento más allá del mero enunciamiento de la norma y la redacción de informes. Espera y requiere una opinión experta, personalizada y orientada al resultado, prestado por un abogado experto, que conozca su actividad y perfil. Hemos de ser capaces de gestionar el riesgo y la incertidumbre inherente a cualquier situación, facilitando al cliente criterios objetivos para valorar los riesgos y oportunidades en la toma de decisiones. Capacidad de análisis y anticipación, empatía, saber escuchar, saber preguntar y construir una relación de confianza con el cliente son requisitos necesarios en el perfil del abogado que hoy reclama el Mercado.
En otro sector —el hotelero—, Yann CAILLÈRE, Director General Delegado de GRUPO ACCOR en una entrevista publicada en EXPANSIÓN decía: El consumidor ha cambiado y nunca va a volver. Antes estaba más dirigido oír las compañías, pero ahora cuenta con más información y tiene mayor capacidad de elección. Por eso hemos de volcarnos en el consumidor. Conviene que lo tengamos en cuenta.
